Berbisnis dan berusaha santai ala pengusaha muda

Pada bulan Oktober 2011 lalu seorang blogger Amalia E. Maulana yang kebetulan Director Etnomark Consulting menceritakan pengalamannya via websitenya www.amaliamaulana.com tentang bisnis ala pengusaha muda yang sedang menjadi trend saat ini. Kebetulan beliau bertindak sebagai salah satu juri di acara kompetisi tahunan Sparx Up Award yang merupakan kerjasama antara Semut Api dengan dua media online. Acara ini bertujuan memberikan tempat bersaing bagi bisnis start up berbasis digital, agar pemainnya lebih kreatif lagi.

Pemenang Sparx Up tahun lalu, yaitu gantibaju.com, lewatmana.com dan nulisbuku.com adalah beberapa contoh bisnis start up digital yang sudah sukses.

Selain kagum akan kreatifitas anak muda yang ikut dalam ajang award tersebut, diceritakan juga envious terhadap kesempatan yang dimiliki mereka (disebut envious untuk lebih memperhalus kata iri hati, yang sebenarnya arahnya ke sana!)

Zaman dulu, jelas tidak ada kesempatan seluas sekarang untuk menjadi pengusaha mandiri. Pada zaman teknologi informasi dan komunikasi belum semaju saat ini, siapa yang mampu membuka usaha sendiri tanpa modal besar?

Kesempatan usaha hanya bisa dinikmati oleh lulusan sarjana yang juga anak pengusaha. Dan, keberhasilannya sangat ditentukan oleh campur tangan ayahanda (terutama dari sisi modal dan manajemennya). Kurang membanggakan!.

Saat ini, jika kita amati, keinginan dan perwujudan mimpi seorang anak muda tidak lagi dimulai sejak kelulusan sarjananya. Sudah banyak yang mempunyai penghasilan sendiri jauh sebelum wisudanya digelar.

Untuk dianggap ‘cool’ tidak lagi harus menjadi management trainee sebuah perusahaan multinasional. Untuk memperoleh gaji besar tidak lagi harus menjadi bagian dari perusahaan tambang dan perminyakan.

Dengan bantuan teknologi komunikasi dan informasi, lapangan pekerjaan tidak lagi sebatas dinding-dinding cubicle di perusahaan. Hanya dengan bercelana pendek dan baju santai membawa laptop dan aneka gadget, sambil ngopi-ngopi di kafe modern, seorang anak muda sudah bergaya pengusaha muda. Hmmm, that is really cool!

Tentu saja euforia munculnya banyak bisnis start up dipicu oleh situasi di mana setiap orang bisa membuat media untuk berkomunikasi dengan target audience-nya sendiri. Entry barrier untuk masuk ke dalam belantara bisnis menjadi semakin rendah.

Sekali lagi, dahulu, permasalahan untuk bisnis start up adalah modal yang tinggi. Tanpa investasi awal yang cukup, rasanya bermimpi untuk bisa memasarkan produk dan jasa baru. Biaya komunikasi sangat tinggi, terutama apabila menggunakan jasa media massa yang harganya selangit. Lalu, biaya distribusi produk yang cukup mencekik, dan apabila tidak dibarengi dengan kekuatan finansial yang memadai, akhirnya distribusi ini yang menjadi penghalang sampainya produk ke tangan prospek.

Pada era di mana komunikasi one-to-one, dan many-to-many sudah bisa dilakukan dengan biaya yang sangat rendah melalui Internet, tentu ini menurunkan entry barrier masuk ke bisnis. Tidak harus memiliki budget yang luar biasa besar karena media massa bukan lagi sebuah keharusan. Pengelolaan yang optimal media Internet termasuk media sosial menggantikan peranan media massa. Pesan tentang produk dan services bisa disampaikan secara lebih efektif dan efisien, dan berbiaya rendah.

Yang menarik, distribusi produk ke prospek tidak harus lagi melalui jaringan distribusi yang kuat dan merata (harus menyediakan produk di hampir setiap outlet), maka ini juga faktor menurunnya entry barrier bagi pemula untuk masuk ke kancah bisnis. Channel distribusi tradisional digantikan dengan channel e-commerce, pembelian via online.

Sama seperti komunikasi, pengelolaan online purchase juga relatif mudah. Situasi ini disebut sebagai sebuah tahap disintermediation, yaitu proses removal atau menghilangkan intermediaries atau penghubung antara pemilik brand dengan prospek dalam supply chain.

Jadi, tanpa penghalang biaya komunikasi yang tinggi dan biaya distribusi yang tinggi, semua orang pada dasarnya bisa mulai membuka lapak, mulai berdagang melalui media yang diciptakannya sendiri, melalui channel distribusi yang dikelolanya sendiri. Itulah sebabnya bisnis start up bermunculan seperti jamur.

Kunci keberhasilan bisnis baik itu start up ataupun yang sudah mapan, karena itu bergeser. Investasi yang besar bukan lagi faktor penentu keberhasilan.

Modalnya kejelian melihat peluang bisnis, kemampuan kreatifitas dan komunikasi. Pemahaman di bidang IT barangkali bukan sesuatu yang mandatori, karena ini masih bisa di-subcontract. Yang menjadi kunci adalah ide dan eksekusi strateginya.

Bagaimana secara kreatif bisnis ini dibangun, secara kreatif komunikasinya bisa menembus belantara seribu satu media lain yang juga ikut bertempur.

Pemahaman konsumen juga menjadi kritikal. Ini yang seringkali disepelekan. Consumer insights yang mendalam, mengerti berbagai aspek kebutuhan konsumennya secara tepat, masih jarang dilakukan dalam persiapan bisnis.

Hanya dengan modal asumsi saja, maka banyak pemain baru yang hadir di bisnis, semua dilakukan dengan mengandalkan common sense dan ‘intuisi indera keenam’ saja. Akibatnya banyak bisnis yang hadir sesaat dan kemudian harus menggulung tikar lapaknya dalam waktu yang tidak terlalu lama.

Banyak yang memulai bisnis start up dengan modal pengetahuan tentang konsumen dan strategi bisnis yang minimalis. Prinsipnya jalan saja dulu, selebihnya ‘kumaha engke (bagaimana nanti saja—bahasa Sunda).

Belum banyak yang menyadari bahwa prinsip ‘kumaha engke’ ini berarti pemborosan yang tidak tampak. Kerugian memulai sebuah bisnis tanpa perhitungan dan strategi yang matang ada banyak, yaitu tidak efisien dalam pemakaian bujet pemasaran, kehilangan momentum dan juga memberikan kesempatan bagi orang lain untuk shopping ide bisnis kita yang masih setengah-setengah.

Bisnis start up memang makin memikat, tetapi jangan sampai masuk ke bisnis hanya untuk mendapat predikat ‘cool’ sesaat. Buktikan sustainability atau kesuksesan jangka panjangnya.

Nahhh…. berbicara tentang sustainability atau kesuksesan jangka panjangnya ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam bentuk layanan purna jual sebagai nilai tambah terhadap konsumen serta target konsumen.

Nilai konsumen merupakan sesuatu yang wajib diperhatikan oleh perusahaan karena dalam nilai terdapat sebuah pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen untuk mendapatkan benefit yang menjadi hak konsumen.

Menurut Iin Mayasari, Dosen Program Studi Manajemen Universitas Paramadina Jakarta melalui Media Bisnis mengatakan pengorbanan konsumen berkaitan dengan biaya yang sudah dikeluarkan meliputi biaya moneter, biaya waktu, biaya energi, dan sejumlah risiko yang berkaitan dengan risiko sosial, psikis, fisik.  Benefit yang ditawarkan oleh konsumen merupakan proposisi yang tidak hanya terwujud dalam aspek fungsional, namun juga aspek experiential  dan simbolik.

Nilai konsumen secara ideal dipromosikan oleh perusahaan seharusnya melalui konsistensi strategi pemasaran berkaitan dengan kualitas produk, pelayanan yang optimal, penentuan harga sesuai dengan benefit yang diterima, distribusi produk yang lancar, dan komunikasi ide yang sesuai dengan target konsumen perusahaan.

Konsistensi ini penting dalam menciptakan reputasi positif atau citra positif di mata konsumen. Dengan reputasi positif secara terus-menerus, perusahaan akan mempertahankan konsumen dalam jangka panjang. Profitabilitas akan terus meningkat.

Begitu sebaliknya, ketika benefit yang diterima jauh lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan oleh konsumen, hal ini menunjukkan bahwa perusahaan tidak bisa konsisten memberikan yang terbaik kepada konsumen. Indikator yang muncul bisa penjualan yang menurun, pangsa pasar menjadi kecil, nilai saham turun, dan citra perusahaan mengalami penurunan.

Konsistensi ini penting karena tidak mudah bagi perusahaan untuk mempertahankannya dalam jangka panjang, bahkan itu terjadi juga dalam perusahaan yang dikategorikan sebagai pemimpin pasar.

Masih menjadi topik hangat dalam diskusi pemasaran mengenai Toyota Recall. Artikel yang ditulis oleh John A.Quelch, Carin Isbel Knoop, dan Ryan Johnson melalui tulisan Toyota Recalls: Hitting the Skids, dalam Harvard Business Review, Januari (2011) mengetengahkan penarikan kembali produk-produk Toyota di pasaran.

Toyota sebagai pemimpin pasar dianggap telah menciptakan adanya inkonsistensi dalam memberikan benefit yang menjadi hak konsumen. Biaya yang harus dikeluarkan menjadi tinggi ketika terjadi kecelakaan konsumen di Amerika ketika mengendarai Lexus.

Ketidakmampuan memunculkan konsistensi ini menjadi risiko yang tinggi bagi kelangsungan perusahaan kalau diabaikan begitu saja.

Memang tidak dipungkiri, kejadian mengenai hal tersebut merupakan sebagai sesuatu yang biasa dalam dunia otomotif. Perusahaan dari Jepang misalnya Isuzu, Nissan, Honda, Mitsubishi, Daihatzu dan Mazda pun pernah melakukan recall.

Selain recall yang sifatnya serentak dan publik mengetahui, silent recall pun sering dilakukan ketika perusahaan menemui adanya cacat produk.

Dalam artikel tersebut, juga dijelaskan sejumlah faktor yang memunculkan inkonsistensi antara lain adanya pertumbuhan strategi perusahaan yang cepat dan menuntut adanya akselerasi yang cepat untuk meluncurkan produk namun tidak diimbangi dengan kontrol kualitas terhadap para pemasok, komunikasi yang sifatnya terpusat sehingga menyebabkan ketidakmampuan untuk memberikan respon yang cepat, dan juga menyebabkan kualitas produk yang tidak konsisten.

Selain itu, nuansa persaingan yang ketat di bidang otomotif yang syarat politik juga menjadi rumor yang cukup seru dalam memahami kasus tersebut.

Memahami kasus Toyota sebenarnya juga berlaku pada semua perusahaan. Konsistensi nilai konsumen perlu diupayakan terus-menerus. Hal ini bisa didukung oleh sejumlah aspek.

Pertama, dari sisi internal, perusahaan perlu mengupayakan adanya suatu kualitas penjaminan mutu yang konsisten.

Kepemimpinan yang lebih memahami kondisi dalam perusahaan dibutuhkan karena harus ada kearifan untuk memahami dan melakukan koordinasi antar bagian, bisa dalam perusahaan maupun dengan perusahaan lain yang memberikan input termasuk para pemasok. Pemimpin harus memastikan kontrol mutu agar benefit yang diberikan kepada konsumen selalu konsisten.

 

Kedua, menjadi perusahaan yang menjadi pemimpin pasar cenderung dihinggapi adanya perasaan yang mudah puas dan kurang waspada terhadap ketidakmampuan diri. Hal ini membutuhkan sebuah kesadaran diri secara terus-menerus untuk melakukan monitoring terhadap perkembangan yang terjadi di luar perusahaan.

 

Ketiga, perusahaan harus menerapkan tindakan aktif untuk tidak terjebab dalam kompetisi yang ketat, sehingga berusaha mati-matian untuk memenangkan persaingan. Perusahaan bisa mencari jalan keluar agar tidak terjebak dalam persaingan sehingga bisa menghindarkan diri dari usaha untuk memenangi persaingan.

Benefit  yang ditawarkan secara konsisten ini hanya bisa dilakukan oleh perusahaan untuk terus belajar dan lebih mawas diri.  Keinginan terus belajar ini bisa dilakukan melalui antara lain melakukan riset pasar yang konsisten, mengubah pola koordinasi kerja yang lebih disesuaikan dengan kekuatan maupun kelemahan perusahaan, tidak membuat strategi yang sifatnya instan hanya memburu tingkat penjualan jangka pendek, berusaha untuk melakukan kontrol kinerja yang sifatnya double checking.

 

Terakhir, adalah penting bagi perusahaan untuk menyiapkan tim yang terdiri atas individu yang memiliki untuk menyampaikan komunikasi yang bagus, baik untuk pihak yang berinteraksi dengan perusahaan maupun dengan konsumen.

Komunikasi yang optimal dibutuhkan agar menyelaraskan adanya kemampuan diri  dan lingkungan di luar. Selain itu, juga ditujukan untuk menghadapi ketika konsumen memberikan protes bila benefit dirasa lebih rendah daripada biaya.

Hmmm… komunikasi,…. hal sepele namun sering berdampak besar. Saya jadi teringat pentingnya komunikasi ini terkadang memerlukan gaya dan trik tersendiri terutama dalam berhubungan dengan beberapa partner dengan kriteria tidak umum. Sulitnya memahami kepentingan bersama dipengaruhi oleh kendala-kendala komunikasi. Misalnya terkadang ditemukan dalam tim kerja adalah sulitnya memberikan penjelasan kepada atasan/partner bisnis kita tentang perlunya komitmen tertentu dalam bisnis kita, tidak selalu harus menang di awal jika kita ingin menjadi pemenang sejati. Hal tersebut menjadi lebih sulit jika diketahui salah satu anggota tim/partner tersebut memiliki kepentingan tertentu dalam bisnis yang kita kelola, tentunya pihak tersebut akan mengutamakan kepentingannya tersebut yang secara sadar tak langsung dapat membunuh keberlangsungan usaha tersebut karena tentunya agar dapat berkembang, suatu usaha harus memberikan suatu nilai tertentu kepada semua konsumennya sehingga merasa terlayani dengan baik. Tentunya dalam mempertahankan eksistensi usaha, kita harus menghargai SDM dan pelanggan yang kita miliki, karena merekalah aset terpenting dari perusahaan.

Berbicara mengenai pelanggan, pengalaman Bien Subiantoro, Dirut PT Bank Pembangunan Daerah Jawa Barat Banten  mengatakan Aset terpenting adalah pelanggan, serta komukasi dengan SDM di perusahaan yang dipimpinnya. Mengapa demikian?, simak penuturannya melalui wawancara Bisnis berikut:

Saat muda, Bien Subiantoro pernah punya mimpi menjadi Kepala Cabang Blitar PT Bank Negara Indonesia Tbk. Namun, perjalanan kariernya justru membawanya menjadi salah satu direktur di bank tersebut.

Kini, setelah sempat terpikir untuk pensiun sebagai bankir selepas dari BNI, Bien malah ditawari mengisi posisi direktur utama PT Bank Pembangunan Daerah Jawa Barat Banten Tbk (BJB).

Kepada Bisnis, alumnus Institut Teknlologi Bandung tersebut mengutarakan strategi bisnis Bank BJB serta membeberkan pengalamannya selama berkarier sebagai bankir. Berikut petikan wawancaranya:

Bisakah Anda ceritakan pengalaman memimpin di BJB?

Menjadi direksi bukan pengalaman pertama saya. Sebelumnya, saya sempat beberapa kali kerja di perusahaan, seperti Astra International selama 2 tahun. Setelah itu menjadi bankir di Bank Pembangunan Indonesia [Bapindo] cukup lama sebelum merger menjadi Bank Mandiri.

Ketika merger empat bank berlangsung, lingkungan saya menjadi serba baru, karena banyak teman dan atasan baru. Dinamika dalam perusahaan begitu tinggi. Saya menjadi bankir Bapindo pertama yang masuk ke Bank Mandiri, yang secara otomatis mengharuskan bergaul dengan orang-orang baru.

Setelah 5 tahun, kemudian pindah ke BNI hingga menjabat direksi di bank tersebut selama dua periode.
Dari BNI inilah kemudian masuk ke Bank BJB.

Sebenarnya, menjadi direksi bank itu sudah tersaring, karena harus melalui proses uji kepatutan dan kelayakan. Hal tersebut yang pada akhirnya melahirkan istilah 4L, yakni lu lagi, lu lagi…hahahahah

 

Apakah Anda pernah menghadapi masa-masa sulit?

Pasti pernah menghadapi masa sulit, seperti ketika saya menjabat sebagai Group Corporate Banking Bank Mandiri. Ketika itu ada permasalahan hukum yang harus diselesaikan dengan baik. Di Bank Mandiri saat itu banyak debitur kelas kakap yang aneh-aneh.

Saya mencoba menyelesaikan masalah secara lugas dengan mengutamakan kepentingan Bank Mandiri.
Intinya, harus tetap profesional.

 

Pernahkah Anda mengambil keputusan yang keliru?

Ya, pernah. Justru saya belajar banyak dari kejadian tersebut. Keputusan keliru tersebut dalam artian mengambil kebijakan keliru. Saya ikut merasa bersalah pada waktu Unit Layanan Mikro BNI dibubarkan.

Ketika itu, ada masalah terkait dengan letter of credit [L/C] dan di unit mikro, seperti banyak angsuran nasabah dikantongi sendiri. Hal tersebut terjadi karena BNI belum menerapkan sistem sentralisasi. Untuk pengurusan L/C saat itu masih ditangani masing-masing cabang. Akibatnya konsolidasi data menjadi sulit.

Masalah juga terjadi untuk unit la yanan mikro. Saya kemudian bilang ke board of directors risiko operasional bisnis ini besar, tetapi rekomendasinya salah. Harusnya unit mikro tidak ditutup.

Nah, setelah saya menjabat direktur UKM dan Syariah, saya bayar kekeliruan itu dengan membentuk unit kredit kecil, yang prinsipnya memberikan kredit mikro juga.

 

Pernahkah Anda menghadapi situasi pengambilan keputusan yang dilematis?

Keputusan dilematis atau yang sulit, misalnya, ketika akan memecat karyawan. Di satu sisi sebagai pemimpin harus tegas, tetapi di sisi lain ada pertimbangan kemanusiaan. Namun, intinya keputusan tetap harus dilakukan secara profesional. Misalnya, ketika ada kesalahan terutama yang terkait fraud, saya harus mengambil keputusan berupa pemecatan. Sebab, ketika kita ingin tumbuh besar, organisasi harus terbebas dari penyakit kanker semacam tindakan fraud.

 

Adakah keputusan paling monumental yang pernah Anda ambil?

Keputusan monumental biasanya lahir ketika kondisi organisasi sedang kurang baik. Ketika saya masuk BNI, bank ini baru saja mengalami pembobolan L/C Rp1,7 triliun. Berbekal pengalaman di Bank Mandiri, saya merasa ada pola yang harus dilakukan di BNI.

Saya melihat masalah pertama dari faktor manusianya, seperti siapa yang ambil keputusan. Setelah itu baru melihat teknologi informasinya.

Dulu, BNI pernah bermasalah karena kewenangan cabang yang tidak terbatas, termasuk dalam hal L/C. Ketika itu, keputusan pertama yang kami ambil adalah menarik kewenangan cabang dan memperbaiki sistem teknologi informasi.

Seluruh transaksi yang terkait dengan trade finance menjadi tersentralisasi. Terakhir, transaksi perdagangan internasional di BNI ditangani oleh divisi trade finance. Akhirnya bisnis trade finance BNI menjadi yang terbesar di Indonesia, dengan angka volume transaksi menembus US$10 miliar saat saya meninggalkan bank itu.

 

Apa saja rencana kerja Anda di Bank BJB?

Aset Bank BJB saat ini dua kali lebih besar dibandingkan dengan bank pembangunan daerah [BPD] lain yang menempati peringkat kedua. Hal yang terpenting, pemegang saham bank ini punya visi mengembangkan perusahaan dengan prinsip good corporate governance.

Komitmen pemegang saham sangat besar, terbukti dengan menyetujui Bank BJB melantai di Bursa Efek Indonesia. Hal tersebut menjadi motivasi buat saya untuk terus mengembangkan bank ini. Aset Bank BJB kini sudah mendekati Rp50 triliun. Pesaing kami adalah bank swasta dengan aset Rp50 triliun ke atas.

Untuk memacu kinerja, branding harus kuat. Kami berambisi, setiap 1 tahun kami harus melewati satu bank.

 

Bagaimana Anda memersepsikan pelanggan dan pesaing?

Perusahaan itu hidup dari pelanggan, sehingga itu menjadi aset terpenting. Kami harus mengetahui customer base, demografi customer, sehingga pelayanan menjadi lebih baik. Misalnya, ketika banyak nasabah dari kalangan ibu-ibu, bank harus tahu apa kesukaannya.

Apabila segmennya masyarakat kelas atas, kita juga harus tahu bagaimana melayaninya. Begitu pula apabila mayoritas nasabahnya kalangan pegawai negeri sipil.

Di Bank BJB, mayoritas nasabahnya adalah pegawai negeri sipil, sehingga kami harus membangun prioritas. Hampir 70% kredit konsumer Bank BJB tersalurkan kepada PNS, sehingga produk tersebut menjadi unggulan kami. kami.

Namun begitu, kami juga harus mengembangkan bisnis lainnya, seperti pembiayaan untuk korporasi, komersial, dan mikro. Pembiayaan konsumer dan produktif harus seimbang.

Bank BJB juga memiliki nasabah kelas menengah ke atas yang relatif besar. Kami sudah punya cabang di luar Provinsi Jabar dan Banten. Artinya, kami harus menggencarkan branding agar Bank BJB naik level.

 

Menurut Anda, apa yang membedakan Bank BJB dengan bank pembangunan daerah lain?

Saya mengapresiasi manajemen Bank BJB sebelumnya, karena bisa membangun bank ini. Mereka punya visi mengembangkan Bank BJB menjadi bank besar, misalnya, terlihat dari keberanian manajemen membuka jaringan untuk bersaing.

Pemegang saham memutuskan untuk go public untuk membangun nilai GCG dan profesional.

 

Siapa orang yang berperan dalam karier Anda?

Guru saya banyak, seperti I Wayan Pugeg [mantan Direktur Bank Mandiri] dan Agus Martowardojo [sekarang Menteri Keuangan]. Dengan Pak Agus, saya banyak bekerja sama saat beliau menjadi ketua tim merger Bank Mandiri, di mana saya jadi sekretarisnya.

Dari kedua orang ini banyak mendapatkan pandangan agar menjadi bankir profesional. Misalnya, dengan pak Agus, saya dapat pelajaran bagaimana harus bersikap.

Kalau dari keluarga, almarhum ayah banyak memberikan pedoman hidup. Saya diminta agar jangan banyak berutang budi kepada orang lain. Ini sebuah falsafah hidup yang mangajarkan saya bahwa bekerja itu harus independen.

 

Bagaimana Anda melakukan kaderisasi?

Kaderisiasi itu penting karena organisasi harus terus berjalan. Terutama dalam hal edukasi dan tanggung jawab. Saya juga melakukan kaderirasi, seperti ketika masih di BNI.

Di BJB saya juga akan melakukan hal serupa dan sudah disiapkan. Saya menyaring orang yang memiliki jiwa kepemimpinan kuat. Perlu waktu minimal 6 bulan untuk melihat dan menyiapkan kaderisasi.

 

Bagaimana cara Anda memotivasi karyawan?

Hal terpenting adalah membangun komunikasi. Organisasi itu tujuannya untuk memajukan, sehingga perlu ada komunikasi yang intensif.

Saya selalu berkomunikasi dengan bawahan termasuk melalui SMS atau layanan pesan Blackberry. Melalui sarana komunikasi tersebut, saya banyak mendapat pandangan dari karyawan, mulai dari hal yang sederhana.

 

Apa yang Anda lakukan saat pensiun nanti?

Sebenarnya, setelah selesai di BNI, saya menganggap my job is done. Saya tadinya mau enjoy my life, karena sudah punya bisnis sendiri di bidang telekomunikasi yang terkait dengan payment.

Ketika pemegang saham Bank BJB menawarkan posisi dirut, saya tidak langsung terima. Butuh waktu kira-kira 2 bulan sebelum menerima tawaran itu, apalagi sejumlah bank juga menawarkan posisi yang sama.

 

Semoga dengan tulisan ini dapat memberikan masukan kepada pembaca😉

 

Sumber:

www.amaliamaulana.com,

www.bisnis.com

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: